Een leider in de 21e eeuw is een dienend leider: dit is waarom

Wat het internationale topvolleybal mij leerde over goed leiderschap

Eind jaren 80/begin jaren 90 speelde ik als volleyballer mee op de Olympische Spelen van Seoul en Barcelona. Ik was er, net als mijn medespelers, zelf verantwoordelijk voor dat ik presteerde. Dat ik goed uitgerust aan wedstrijden begon. Dat ik altijd, ook op trainingen, mijn niveau haalde. Dat ik gemotiveerd was. Ik en mijn behoeften stonden centraal en ik richtte me, vanuit zelfkennis, op wat ikzelf te doen had. Zo kon ik bijdragen aan het succes van het team.

Later werd ik bondscoach van de Nederlandse volleybalmannen en werd ik gedwongen om deze mindset los te laten. Want als coach ging het erom het team succesvol te laten zijn. Dus moest ik ervoor zorgen dat mijn spelers konden uitblinken, dat aan hun behoeften werd voldaan. Dat maakte mijn rol faciliterend, motiverend en randvoorwaardenstellend. Ik zorgde ervoor dat de trainingen op orde waren, dat ik het team kon motiveren om tot het uiterste te gaan en dat iedereen wist waar hij aan toe was. En daar leerde ik dat het als leider belangrijk is om te beseffen dat jij het pas goed doet als het team het goed doet, terwijl het tegenovergestelde juist níet waar is.

Leiderschap vanuit prestatiedoelen leidt zelden tot goede langetermijnresultaten

Vaak zie ik dat leiders hun team bestieren vanuit dit tegenovergestelde idee. Zij doen het goed, of vinden van zichzelf dat ze het goed doen, en gaan ervan uit dat het team daarmee ook goed functioneert. Vaak wordt goed dan gedefinieerd in termen van gehaalde KPI’s, gestegen aandeelhouderswaarde of andere prestatiedoelen. Niet gek ook, want daar word je als leider (nog steeds) vaak op afgerekend.

En als je je puur op resultaten richt, dan kun je in dit soort gevallen ook het gevoel krijgen dat je goed bezig bent. Zo wonnen we wel eens wedstrijden, terwijl het onderliggende proces niet goed was. Onze winst had misschien meer met een uit vorm zijnde tegenstander, individueel talent of gewoon geluk te maken. Dat betekende dan dat we niet op dit resultaat konden voortborduren: we groeiden niet verder. Ons goede kortetermijnresultaat was dan geen duurzaam resultaat. Maar hoe borg je nou dat jouw team, dankzij jouw leiderschap, ook op lange termijn consistent presteert?

Van prestatiegericht leiderschap naar dienend leiderschap
Het verschil tussen deze typen van leiderschap is het verschil tussen ‘is het goed gedaan’ of ‘is het goed gegaan’. Net zoals het weinig zin had om als coach mijn spelers de zaal in te sturen met de opdracht ‘win deze wedstrijd’, heeft het ook weinig zin om jouw medewerkers de werkdag in te sturen met de opdracht ‘genereer meer sales’. Dan heb je alleen een doel gedefinieerd, maar niet de randvoorwaarden gesteld waarmee ze dit doel kunnen behalen. Je hebt geen aandacht besteed aan het proces, aan het ‘hoe’. Wat zijn de verschillende deeltaken, hoe komt iedereen het best tot zijn recht? Daarmee hebben je mensen dus niets aan jou als leider. 

De belangen van het team zijn dan als een piramide georganiseerd. Het belang van medewerkers, klanten of maatschappij staat onderaan, het belang van de leider bovenaan. Medewerkers zijn er ter meerdere eer en glorie van hem of haar. In dit piramidemodel geldt het recht van de sterkste. Wie heeft het grootste team onder zich, de grootste bonus of de hoogste titel. De Canadese managementwetenschapper Henry Mintzberg zei daarover: ‘je bent absoluut geen leider als je vindt dat jouw bijdrage aan de organisatie honderden keren meer waard is dan die van een medewerker. Dan ben je een volger, omdat je doet wat iedereen doet. (…) Als je buurman of collega-bestuurder 20 miljoen verdient, moet jij 21 miljoen verdienen. Daar heb je zogenaamd recht op. Ik zou zelf een sollicitatiegesprek meteen afkappen als een toekomstige bestuurder over een aandelenpakket of bonussen begint. Dan ben je vooral met je eigen toekomst bezig, en niet met die van het bedrijf’.

Een dienende leider daarentegen stelt de behoeften van de teamleden voorop. Deze kijkt naar wat nodig is en zorgt ervoor dat het in orde komt. Je stelt juist die randvoorwaarden door goed te kijken naar wat er per medewerker nodig is om te kunnen presteren én excelleren. Dat betekent dat je bezig bent met het ontwikkelen van de vaardigheden, helpt om ambities te verwezenlijken, (onderling) vertrouwen creëren. Door hierop te focussen, zorg je ervoor dat ze hun werk goed kunnen doen. Je hebt jezelf in dienst van het teamdoel gesteld, in plaats van erboven.

Maar wat betekent het nu om een dienende leider te zijn?
Een dienende leider neemt besluiten, pakt verantwoordelijkheid en motiveert. Ook sta deze naast én achter het team. Deze leiders begrijpen dat de opdracht vooral niet over hen gaat, maar over de mensen die de prestatie moeten gaan leveren. Dit concept is in de jaren 70 ge(her)introduceert door Robert Greenleaf. Deze stelt dat een dienende leider de volgende 10 karakteristieken heeft:

1. Luisteren: dus ook zo nu en dan je mond houden en je niet overal tegenaan willen bemoeien. Hoor wat je medewerkers zeggen en laat hun ook een grotere rol pakken. Ze weten wat ze doen, daarom nam je ze aan.
2. Empathie: neem je mensen serieus. Leef je in in hun wereld en benader hen op de manier zoals zij benaderd willen worden.
3. Helend vermogen: je heelt mensen als je in staat bent om ze in balans met zichzelf én met hun omgeving te laten werken. Dat wil niet zeggen dat je altijd maar moet doen wat je medewerkers willen, maar dat je in staat bent om te doen wat goed is voor je mensen.
4. Gecommitteerd aan de groei van mensen: je stelt je op als coach van je medewerkers, niet alleen professioneel, maar ook persoonlijk. Je weet dat je hun talenten nodig hebt om de dagelijkse taken uit te voeren. Hoe beter ze dit kunnen, hoe meer ze groeien, des te beter voor het team. En: des te meer jij de growth mindset van je mensen stimuleert, des te beter zij zich ook gaan voelen bij jou als leider.
5. Bouwen aan een gemeenschap: ieder mens is een sociaal wezen, dat graag onderdeel is van een groter geheel. Een dienend leider zorgt ervoor dat het team deze behoefte vervult.
6. Bewustzijn: doe je werk niet op de automatische piloot, maar zorg ervoor dat je weet wat er speelt onder je mensen. Sta open voor je medewerkers en zoek hen actief op.
7. Overtuigingskracht: dit is breder dan een goed betoog kunnen geven. Dit gaat ook over jou als persoon, jouw moraliteit en jouw levensvisie. Onthoud daarbij: employees join companies, but leave managers.
8. Kom in actie: zorg niet alleen voor een toekomstbeeld waar je medewerkers zich in kunnen vinden, maar maak het waar. Kom hiervoor in actie en maak dat dit toekomstbeeld een leidraad voor al je handelen wordt.
9. Vooruitzien: vertrouw op je intuïtie, gebruik je ervaring en anticipeer op situaties. Daarmee behoud je het vertrouwen van je medewerkers.
10. Rentmeesterschap: steeds belangrijker voor jongere generaties medewerkers is de manier waarop een bedrijf zich verhoudt tot sociale issues of duurzaamheid. Als leider van een bedrijf met toekomst, ben je je van deze verantwoordelijkheden bewust en acteer je daarop. Dat is ook een manier om ‘de piramide om te draaien’: je stelt immers andere belangen boven jouw belang.

De beste leider wordt benoemd door zijn team. Maar daar kan ik je wél mee helpen
Goed leiderschap betekent voor mij dat je je mensen serieus neemt. Dat je weet wie ze zijn, wat er gaande is in hun leven en hoe je ze kunt ontwikkelen. Mensen zijn geen instrumenten die je kunt gebruiken om jouw doelen te bereiken. Je moet juist je mensen op de juiste manier bedienen, door je in ze te verdiepen. En zodra je mensen je gaan vertrouwen, kun jij ook echt impact gaan maken als leider. Dan ontwikkel je samen met hen en groeit je bedrijf met jullie mee.