Scoren op de Werkvloer: 7 Basketballessen voor Succes

7 lessen uit het topbasketbal voor jouw team

Jarenlang trainde ik Nederlandse basketbalteams op het allerhoogste niveau. Ik leerde daar hoe groot de rol van het individu was bij het behalen van teamdoelen, zoals toewerken naar toernooien of finales winnen. Teams laten winnen door het beste uit mensen te halen werd mijn grote passie. Die lessen die ik daar leerde, pas ik nu toe bij jouw zakelijke training. 

De lessen van topbasketbal toepassen op de werkvloer?

Uiteraard hangt er op jouw werkvloer geen basketbalring tegen de muur. En een klant binnenhalen is niet hetzelfde als een driepunter scoren, ook al is het gevoel vergelijkbaar. En waar een sportteam veel meer met piekbelasting werkt, kent een zakelijk team een veel gelijkmatiger belasting door het jaar heen. Maar de onderliggende vragen die bepalen hoe een basketbalteam of jouw salesteam functioneert, zijn voor mij dezelfde. Dat zijn vragen als ‘halen we op dit moment wel het beste uit elkaar?’, ‘ben ik als manager ook een goede leider?’, ‘hoe maak ik mijn team warm voor dat hogere, gezamenlijke doel?’. In mijn visie zijn er zeven lessen uit het topbasketbal die ik meeneem als ik met jou en jouw team aan de slag ga. Dat zijn deze: 

1. Het begint met zelfinzicht: doet iedereen waar hij of zij goed in is? 
Wie ben jij? Wat drijft jou? Wat zijn jouw specifieke kwaliteiten die jij inbrengt in het team? Is dat jouw jumpshot of block of jouw salespitch of excel-skills? Maar het gaat ook over onderdelen van het werk waar je niet goed in bent of blij van wordt en er vervolgens voor zorgen dat je daar níet op wordt ingezet. Dat zorgt namelijk voor demotivatie en onderprestatie, terwijl doen waar je goed in bent juist ervoor zorgt dat je excelleert. Ik leerde ook (en zie nog vaak) dat het weinig zin heeft om iemand te laten trainen op de onderdelen waar hij of zij geen interesse in heeft of, ten opzichte van teamgenoten, minder goed in is. Dit leidde slechts zelden tot constructieve gedragsverandering, tot meer werkplezier of een betere teamprestatie. Werk doen waar je vrolijk van wordt, een rol pakken die je past beoordeeld worden op jouw individuele kwaliteiten: dat zorgt voor gelukkige teamleden. 

2. Zet je mensen op de juiste plek 
Al deze informatie samen bepaalt het beeld van jouw team. Wie zijn de verdedigers of aanvallers, de salestijgers of data-controleurs? Dan is het zaak om het team zo samen te stellen dat de teamleden elkaar optimaal aanvullen. Dit gaat overigens niet alleen over kwaliteiten. Want ieders kwaliteit is ook een potentiële valkuil: gedrevenheid kan doorslaan in drammerigheid, leiderschap in dominantie, kritisch zijn in negativiteit. Deze ‘zachte’ informatie bepaalt hoe je team samenwerkt en waar potentiële conflicten kunnen ontstaan. Daarom is het goed om te weten wat je van je teamleden kunt verwachten: waar zitten iemands sterke en zwakke punten? Zodra teams dit weten, is de basis gelegd voor groei.   

3. Bouw je team op vanuit vertrouwen
Een team is altijd meer dan een verzameling van de beste spelers. Een NBA all-star team met alleen maar ego’s en afzonderlijke belangen functioneert maar voor een beperkte tijd en leidt niet zelden tot conflict. Ieder team kan pas functioneren, laat staan excelleren, als er onderling vertrouwen is. Om ervoor te zorgen dat dit er is, moeten mensen met elkaar in contact zijn. Niet over elkaar, maar met elkaar praten. Dit gesprek vindt alleen plaats in een veilige omgeving. Dat is een omgeving waar, vanuit de cultuur en kernwaarden van de organisatie, op een heldere en eenduidige manier gecommuniceerd wordt en waar mensen zich gehoord en gezien voelen. Een organisatiecultuur die daarnaast overeenkomt met de kwaliteiten en normen en waarden van de teamleden zelf.

DOOR met de lessen

4. Wees niet bang voor een goed conflict 
Dit helpt namelijk om de verhoudingen of opvattingen binnen een team duidelijk te maken, om weerstand te doorbreken en om aan te geven waar iemand staat. Bij sportteams gebeurt dit ‘makkelijker’ dan bij zakelijke teams, doordat teamleden vaak een hogere intrinsieke motivatie hebben en dus eerder geneigd zijn om gedrag dat het hogere doel in gevaar brengt te benoemen. Bij zakelijke teams merk ik echter dat teamleden bang zijn om in een afrekencultuur terecht te komen. Feedback geven wordt dan op een negatieve manier bekeken. Hierdoor blijft ondermijnend gedrag onbesproken, gaat de teamsfeer onderuit en raken teamdoelen uit zicht. Als je echter wilt dat ieder teamlid optimaal bijdraagt en het teamproces niet verstoord wordt, dan is het soms nodig dat het knalt, dat onderliggende irritaties en frustraties besproken worden en dat niet constructief gedrag gecorrigeerd wordt. Maar let er wel op dat dit op een positieve manier gebeurt:  

• Hóe je iets zegt is net zo belangrijk als wát je zegt. Formuleer je boodschap op een positieve manier, vanuit je eigen ervaring of emotie en vanuit de gedachte dat iedereen een eigen waarheid en ervaring heeft.  
• Houd rekening met het spanningsveld tussen individuele behoeften (‘ik wil spelen’ of ‘ik vind dit een vervelende klant’) en teambehoeftes. (‘jouw concurrent is beter in vorm’ of ‘dit is een grote klant voor ons’).  
• Geef altijd meer aandacht aan goed gedrag dat zorgt dat alles gaat zoals het hoort dan aan negatief gedrag dat het teamproces verstoort. 

5. Afscheid nemen is soms de beste keuze voor iedereen 
Niet iedere samenwerking is een succesverhaal. Soms kwam het voor dat iemand op zichzelf een hele goede basketballer was, maar dat zijn specifieke kwaliteiten niet pasten in mijn team. We speelden bijvoorbeeld in een tactiek waarin zijn vaardigheden niet tot zijn recht kwamen of we hadden iemand die effectiever was in zijn rol. Maar het kan ook dat iemands persoonlijkheid clashte met de teamcultuur. Een dergelijke mismatch kan altijd gebeuren. Dat wil niet zeggen dat iemand geen kwaliteiten heeft, maar dat iemand niet past binnen het team. Vaak betekent dat dat deze persoon niet optimaal presteert, laat staan excelleert, en daardoor ook niet blij wordt van zijn of haar werk. Ben in deze gevallen dan ook niet bang om elkaar ‘uit het lijden te verlossen’. De toekomst is voor beide partijen dan simpelweg mooier als je besluit niet verder samen te werken. Het teamlid kan op zoek naar een plek die beter bij hem of haar past en jouw team kan door op de afgesproken weg.  

6. Duidelijke en realistische doelen zorgen voor vertrouwen (in jouw leiderschap) 
Er is een groot verschil tussen ambitieuze doelen en onhaalbare doelen. Als je net gepromoveerd bent, moet je niet direct voor een kampioenschap willen gaan. Een dergelijk, duidelijk té hooggegrepen, doel zorgt al gauw voor onvrede en een deuk in het vertrouwen als blijkt dat het doel onhaalbaar is. Zorg er daarom voor dat je op een realistische doch ambitieuze manier doelen en verwachtingen stelt, zowel op team- als op individueel niveau, waarbij je rekening houdt met ieders kwaliteiten en het niveau van het team. En leg bij het vastleggen daarvoor ook de verantwoordelijkheid bij je teamleden: zij weten immers het beste wat hun talenten en wensen zijn. Zo zorg je er ook weer voor dat je iemand op de juiste manier inzet. Want is het niet logischer om, als iemand bijvoorbeeld hoge kwaliteit levert, daarop te sturen in plaats van op de hoogte van zijn output? 

7. Een goede manager/trainer is nog geen goede leider/coach 
Vaak zag ik trainers die inhoudelijk ontzettend goed in hun vak waren. Zij creëerden met hun oefenstof en wedstrijdvoorbereidingen dagelijks de voorwaarden om tot topprestaties te komen, maar lieten het afweten als het tijdens de wedstrijden zelf kritisch werd. Dit zie ik in het bedrijfsleven ook: managers die uitstekend in staat zijn om hun medewerkers te faciliteren in hun dagelijkse bezigheden, maar het moeilijk vinden om hun team bij te sturen en (moeilijke) beslissingen te nemen als iedereen aan de slag is. Dit is echter wat mij betreft essentieel voor goed leiderschap. Niet vertellen wát iemand moet doen, maar inzicht en richting geven en duidelijk maken wat iemands mogelijkheden zijn. En dus ook zo nu en dan iemand ‘even wisselen’, als er iets anders van de wedstrijd gevraagd wordt. Zeker in de zakelijke wereld, waar ik toch merk dat veel medewerkers vaak tevreden zijn met simpelweg doen wat er gevraagd wordt, is dit een uitdaging. Leiders die echter eerlijk zijn en verantwoordelijkheid durven delegeren hebben vaak het meeste succes. Dus niet iemand de hemel in prijzen om hem vervolgens op de wedstrijddag niet te gebruiken, maar duidelijk zijn over hoe en waarom je een beslissing neemt. Zo geef je mensen een realistisch beeld van hun plek in het team, geef je hun de verantwoordelijkheid over hun eigen toekomst én zorg je voor onderling vertrouwen.  

Ben je benieuwd wat Paul zijn ervaring kan betekenen voor jouw team?

Neem dan contact op met Paul via 085 773 1004 of p.vandenheuvel@doortraining.nl